Der einfachste Weg zur Einfachheit führt über durchdachtes Weglassen - John Maeda

Wissenswertes

  1. Wissen, worauf es ankommt: Das logistische T mit schlanker Produktion fit machen

    Das logistische T

     

    Eine schlanke Produktion und ein schlanker Materialfluss (Lean Production) sowie eine schlanke Auftragsabwicklung/Informationsfluss bedeuten eine exzellente Lieferfähigkeit:

    Je weiter der T-Punkt nach rechts verschoben wird, desto schneller ist die gesamte Kette, so zufriedener ist Ihr Kunde und umso besser ist und wird Ihre Marktposition.

     

    Warum ist das so? 

     

    Den Kunden interessiert primär wie schnell, pünktlich und vollständig er auf einen Auftrag eine Antwort, eine Lösung oder die bestellte Ware bekommt. Dabei möchte er in den meisten Fällen aber keine „alten Brötchen" sondern frische Ware vom selben Tag.

     

    Der Ablauf der Angebotserstellung und/oder der Auftragsabwicklung ist in dem Schaubild als Informationsfluss dargestellt. Was sich parallel dazu noch in einem Unternehmen - im Schaubild vereinfachend als Materialfluss dargestellt - abspielt, interessiert den Kunden in den meisten Fällen wenig. Es versteht sich von selbst, dass ein Unternehmen auf dem Stand der Technik produziert und sowohl die Kundenvorgaben wie auch die gesetzlichen Vorschriften einhält, dass die Ware frisch ist. 

     

    Der Materialdurchlauf (Materialfluss):

    Der Weg des Materials vom Lieferanten durch unser Unternehmen über den Versand bis zum Kunden.

    Der Auftragsdurchlauf (Informationsfluss):

    Den Weg des Kundenauftrages vom Auftragseingang durch das Unternehmen über den Versand bis zur Anlieferung beim Kunden.

     

    Diese beiden Durchläufe kosten Zeit, zu viel Zeit. Sie treffen sich als Auftrags- und Güterfluss je nach Branche  - aber auch Fitness des Unternehmens - früher oder später und formen dabei das sogenannte "logistische T".

    Wie Sie sehen, hat dieses T drei Anker in der Umwelt des Unternehmens, zwei im Absatzmarkt und einen im Beschaffungsmarkt:

     

    • Der Kunde entschließt sich zur Auftragserteilung
    • Der Kunde wird - wenn alles gutgeht - schnell und termingerecht beliefert.
    • Die Lieferanten sollen uns ebenso kurzfristig und flexibel beliefern wie unsere Kunden das von uns fordern.

    Das logistische T kann die Basis aller logistischen Überlegungen und Diskussionen sein, soweit Lieferfähigkeit, Durchlaufzeiten und Vorräte betroffen sind.

    Dieses T kann je Unternehmen, je Auftragsart, ja sogar je Sachnummer differenziert betrachtet, gewertet und genutzt werden.

    Zur Erläuterung des logistischen T sollen hier verschiedene Branchen differenziert betrachtet werden.

     

    Serien- und Variantenfertigung

     

    Serienfertiger produzieren in der Regel aufgrund eines Absatzplanes. Wenn sie es geschickt machen, fertigen sie nur ihre Umsatzrenner auf das Erzeugnislager und liefern sie bei Kundenauftragseingang unmittelbar aus dem Erzeugnislager.

    Weniger häufig verkaufte Erzeugnisse und Varianten können in ihren Bauteilen vorgefertigt, auf gewollten Bevorratungsebenen zwischengelagert und dann bei Auftragseingang schnell individuell montiert, verpackt und versendet werden.

    Diese differenzierte Lieferbereitschaft für Umsatzrenner und seltener verkaufte Artikel spart Kapitalbindung im Erzeugnislager und schafft Lieferbereitschaft für eine große Variantenbreite.

    Der T-Punkt des Auftragsflusses mit dem Materialfluss verschiebt sich umso näher zum Versand, je mehr auf Verdacht in Richtung Erzeugnislager produziert wird. So entsteht ein „rechts T".

    Ist das Bestandsrisiko - bis in das Erzeugnislager durchzufertigen - für einzelne Erzeugnisse zu groß, so wird die risikobehaftete Vorfertigung auf früheren Fertigungsstufen - hier Bevorratungsebenen genannt - gestoppt. Erst der eintreffende Kundenauftrag stößt dann die endgültige Fertigstellung des Erzeugnisses bzw. der Variante an.

    Der T-Punkt wandert bei der Herstellung dieser Produkte in Richtung Vorfertigung. Es entsteht ein
    sogenanntes „links T".

     

    Neuentwicklung von Produkten und Einzelfertigung wie im Maschinen- und Anlaqenbau

     

    Auch Einzelfertiger versuchen, durch geschickte Modularisierung der Baugruppen und deren gezielte Bevorratung möglichst kurze Lieferzeiten für ihre Erzeugnisse zu realisieren. Für die so entstehenden technisch klaren Erzeugnis-Varianten gilt dieselbe Organisationsempfehlung wie für die Serien- und Variantenfertiger. Diese Varianten sind mit ihren Baugruppen z.B. im Verkaufskatalog als „Standardvarianten" ausgewiesen.

    Sobald aber die Kundenwünsche oder Produktneuentwicklungen konstruktive Aktivitäten auslösen, beginnt die Arbeit bereits in den der Fertigung vorgelagerten Abteilungen wie z.B.

    • Technische Auftragsklärung,
    • Konstruktionsabteilungen,
    • Arbeitsvorbereitung und
    • Materialwirtschaft.

    Das entstehende T wird umso „rechter", je mehr schon vorbereitete Leistungen für den individuellen Kundenauftrag erbracht werden können.

     

    Die intelligente Nutzung  des logistischen T für Schnelligkeit und gewollte Vorräte

     

    Wir sehen also, dass das logistische T differenziert zu betrachten ist. Nicht nur je Branche und Unternehmen, sondern auch bis zu einzelnen Produkten und - bei selten verkauften Erzeugnissen -bis in die Komponenten.

    Die differenzierte Betrachtung und Nutzung des vorhandenen und jeweils angestrebten logistischen T stellt die Basis zur Maßnahmenfindung für kurze Durchlauf- und Lieferzeiten bei beherrschtem Mitteleinsatz dar.

    Natürlich wollen wir möglichst alle Elemente des logistischen T, also die Durchlaufzeiten, beschleunigen. Bei der geforderten Dominanz der kurzen Lieferzeiten wird aber schon an dieser Stelle deutlich:

    Der von den Lieferanten über den Wareneingang verlaufende T-Strich muß bis zum T-Punkt mit dem Kundenauftrag als schlanke Produktion wirtschaftlich gestaltet werden. Dieser Teil soll durch die gezielte Vorfertigung dazu beitragen, den dann eintreffenden Aufträgen - rechter Teil T-Strich - ihren denkbar schnellsten Durchlauf zu ermöglichen. Die gewollte Vorfertigung bis zum Treffpunkt kann auf der Basis von Absatzplanzahlen und/oder Prognosen durchgeführt werden.

    Maßnahmen wie

    • baukastengerechte Konstruktion und Arbeitsplanung und schlanker Entwicklungsprozess (zum Erstaunen vieler Entwickler unterliegt dieser denselben Prinzipien wie die schlanke Produktion)
    • schlanke Vorfertigung häufig verwendeter Baugruppen
    • bewusste Bevorratung von Teilen mit begrenztem Wert auf allen Bevorratungsebenen (C-teile, sog. Schnellläufer)

    können wesentlich zum Erreichen kurzer Lieferzeiten beitragen.  

    Der rechte T-Strich beschreibt den Auftragsdurchlauf vom Kundenauftragseingang in der Fertigung bis zur Kundenbelieferung. Auf dieser Strecke darf es ausschließlich jene auftragsbezogenen Aktivitäten geben, die nicht vorhersehbar waren. Diese Strecke ist auf Schnelligkeit u. U. auch zu Lasten der Wirtschaftlichkeit zu trimmen, solange die schnelle Belieferung der Kunden hohe Priorität hat.

    Die intelligente Nutzung des logistischen T gibt den Verantwortlichen im Unternehmen die Möglichkeit, ganz differenziert je nach Markt- und Finanzlage des Unternehmens sowie nach markttaktischen Überlegungen erzeugnisabhängig in feinen Stufen zwischen den beiden extremen Positionen zu entscheiden: 

    • Schnellstmöglich 100 %ige Lieferbereitschaft. Sie fertigen auf Verdacht alle Erzeugnisse bis in das Erzeugnislager mit entsprechendem Bestandsrisiko. Es entsteht ein extrem "rechtes" T.  
    • Wirtschaftliche Fertigung nur nach Kundenaufträgen: Sie kaufen die benötigten Materialien und Zukauf teile erst bei Kundenauftragseingang. Sie haben nur geringes Bestandsrisiko aber sehr lange Lieferzeiten. Es entsteht ein extrem "linkes" T. 

    Die intelligente Nutzung des logistischen T erlaubt es jedem Unternehmen, seine gewollte Liefer- und Vorratspolitik bei beherrschten kurzen Durchlaufzeiten sicher umzusetzen und den Marktveränderungen aktuell anzupassen.

    Viele unsere Kunden haben durch das Verstehen des logistischen T und das Erkennen der Wichtigkeit hoher Lieferfähigkeit vollkommen neue Marktchancen bekommen und teilweise sogar das Marktgeschehen in ihrem Feld neu bestimmt. 

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  2. Was macht einen hervorragenden Lieferservice so wichtig für ein Unternehmen?

    Der logistische Fachbegriff „Lieferservice“ wird heute häufig mit dem kostenlosen Liefern von Ware - beispielsweise einer Pizza - gleichgesetzt.

    Dies trifft im Wesentlichen auch zu. Man erwartet ja von einem Pizza-Service nicht nur eine schnelle Anlieferung (Lieferzeit), die Lieferung im zugesagten Zeitfenster (Liefertreue), den gewünschten Belag (Lieferfähigkeit) sondern möchte auch schon bei der Bestellung zusätzlichen Belag zur Auswahl haben (Lieferflexibilität).

    Mit Sicherheit wäre niemand zufrieden, zwar einerseits 20% weniger zu bezahlen, aber dafür eine kalte Pizza geliefert zu bekommen - weil eben Lieferzeit und Lieferfähigkeit schlecht sind.

    Lieferzeit, Liefertreue, Lieferfähigkeit und Lieferflexibilität sind also Leistungen, die die Zufriedenheit der Kunden entscheidend beeinflussen – oftmals häufiger als der Preis.

    Sehr viele Firme bewerten sich in diesen Punkten selbst als zu gut. Sie übersehen dabei leicht, dass der Hauptgrund die schlechte Performance der Mitbewerber ist und nicht primär ihre eigene Fähigkeit.

    Aber ein Mitbewerber kann sich in diesem Punkt sehr schnell verbessern!

    Zum Abschluss die Kurzbeschreibung der 4L:

    • Die Lieferzeit ist die Zeitspanne zwischen Auftragserteilung und dem Eintreffen der Ware beim Besteller.
    • Liefertreue und Lieferfähigkeit geben die Wahrscheinlichkeit an, mit welcher der zugesagte Liefertermin und die gewünschte Menge bzw. Qualität eingehalten werden kann. Sie ist abhängig von den Arbeitsabläufen und auch von der Lieferbereitschaft des Lieferanten. 
    • Die Lieferflexibilität misst, inwieweit der Lieferant bei Auftrags- und Liefermodalitäten sowie der Informationspolitik auf die Wünsche der Abnehmer eingeht, um einen reibungslosen Prozessablauf zu gewährleisten (z.B. Einhaltung bestimmter Zeitfenster für die Anlieferung, unverzügliche, flexible und pragmatische Abwicklung bei Änderung der Bestellung, bei Sonder- und Eilbestellungen oder Retouren).

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  3. Das "Bestände-Paradoxon" - warum liegen eigentlich immer die falschen Teile auf Lager?

    Was ist ein Paradoxon?

    Wenn ein Goethe-Denkmal durch die Bäume schillert, wenn Menschen alt werden und dabei jung bleiben wollen oder wenn man meint, ein volles Lager ist der Garant für hervoragende Lieferfähigkeit!

    Hohe Bestände in Produktion und Logistik verheißen Lieferfähigkeit, Sicherheit und reibungslosen Ablauf. Das Gegenteil ist meistens der Fall. Trotz hoher Bestände kommt es zu Fehlteilen und Lieferengpässen, weil ausgerechnet das gewünschte Teil nicht verfügbar ist.

    Warum ist dies so?

    In den meisten Fällen werden das Rohmaterial, die Umlaufbestände in der Produktion und die Fertigwaren nicht durch den tatsächlichen Kundenbedarf gesteuert, sondern durch scheinbar ökonomisch sinnvolle Bestell- und Losgrößen beim Lieferanten oder in der eigenen Fertigung. Um ausgelastet zu sein, muss die teure Maschine "laufen".

    Das Umrüsten, zur Fertigung kleinerer Lose erscheint zu aufwändig, Große Lose sind dafür verantwortlich, dass Lieferant und eigene Fertigung in Schlüsselbereichen mit der Herstellung von Teilen blockiert werden, die im Moment nicht benötigt werden. Schnell ist dann die Rede von einer Engpassmaschine oder einem Engpassbereich und es werden neue Maschinen oder sogar eine neue Halle beschafft, um das vermeintliche Problem zu lösen.

    Dabei liegen die richtigen Lösungsansätze hier im schnellen Rüsten und in der Bedarfssteuerung!

    Wenn es gelingt, durch kreative Lösungen die Rüstzeiten zu minimieren, können diese gewonnenen Zeiten für das Fertigen bedarfsgerechter Losgrößen verwendet werden. Somit kann wesentlich flexibler auf schwankende Kundenbedarfe reagiert werden.

    Dies bedeutet nichts Geringeres als Verbesserung in allen 4L. Erfahrungen zeigen, dass schon im ersten Ansatz Reduzierungen der Rüstzeit von 50% möglich sind. Das bedeutet Halbierung der Durchlaufzeit und der Bestände und damit Verdopplung der Reaktionsfähigkeit.

    90% der Ideen für schnelles Rüsten haben Ihre Mitarbeiter schon im Kopf.

    Ein weiterer wichtiger Lösungsansatz ist die aus den USA zu uns gekommene "Demand Segmentation" - eine spezielle Art der Teilebetrachtung. Dabei handelt es sich um eine bedarfsgesteuerte Unterscheidung in Teilegruppen, die entweder aus einem Lager geliefert werden oder bedarfsgesteuert gefertigt werden. Einfacher gesagt, kann man Teile, die häufig verlangt werden, aus dem Lager liefern und im Pull-Prinzip nachfertigen. Teile, die seltener benötigt werden, können auftragsbezogen gefertigt werden. Dies gilt sowohl für den internen Bedarf als auch für den externen Kundenbedarf.

    Die Teilegruppen Ihres Unternehmens nach der Methode "Demand Segmentation" zu gliedern ist eine einfache Vorgehensweise. Sie hat zudem den Charme, die wichtigsten Teilegruppen in Ihrem Unternehmen zusammen mit Ihren Mitarbeitern zu diskutieren und auf den Prüfstand zu stellen.

    Unsere Erfahrungen zeigen, dass dabei eine große Anzahl von Teilen einfach wegfällt, weil sie kein Kunde jemals mehr verlangt!

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  4. Der "Lean Taliban" - lustige Geschichte um die schlanke Produktion

    Folgende Geschichte hat sich vor zwei Jahren nicht zugetragen:

    Das Vorstandmitglied einer großen Beratungsgesellschaft hatte eine Freikarte für ein interessantes Fußballspiel in der zweiten Bundesliga gewonnen. Er war an dem Spieltag aber verhindert und schenkte die Karte deswegen einem jungen Berater aus seinem Team, der gerade frisch eine Lean-Schulung durchlaufen hatte. Am folgenden Werktag wollte das Vorstandsmitglied sich bei seinem Mitarbeiter zu dem Spiel erkundigen. Der Mitarbeiter war an dem Tage nicht im Hause, hatte aber schon einen professionellen Bericht über das Spiel an seinen Vorgesetzten verfasst. Hier ein paar Auszüge daraus:

    Allgemeiner Eindruck:

    23 Mitarbeiter - farblich voneinander getrennt und zusätzlich noch durch Nummern kenntlich gemacht - sollten in der Lieferzeit von 90 Minuten einen Ball in eine der beiden, viereckigen Anlieferzonen bringen.
    Dies gelang beiden Seiten nur jeweils einmal, was von schlechter Liefertreue zeugt (im Vorfeld waren mindesten jeweils 3 Tore angekündigt worden).

    Verschwendung im Prozess:

    Für alle 23 Mitarbeiter stand lediglich ein Ball zur Verfügung. Zudem sind extrem lange Laufwege beobachtet worden, da die beiden Anlieferzonen zu weit voneinander entfernt angebracht sind. Da keine Fahrwege gekennzeichnet waren, sind die Mitarbeiter oft sinnlos hin und her gelaufen und haben häufig die Ware verloren. 2 Mitarbeiter - sog. Torwarte - sollten am Zugang zu den Anlieferzonen vermutlich die Qualität des angelieferten Balles prüfen. Sie verhinderten allerdings recht erfolgreich die Anlieferung und störten damit fast schon vorsätzlich den Wertschöpfungsprozess.

    Die Flächennutzung war extrem schlecht. Weite Flächen wurden kaum genutzt, wo hingegen besonders die Bereiche vor den Anlieferzonen teilweise eine extrem hohe Mitarbeiterdichte aufwiesen. Die gültigen Arbeitsplatznormen sind hier sicherlich nicht eingehalten. Schön ist allerdings der barrierefreie Zugang zum Anlieferbereich gelöst.

    Ein komplett in schwarz gekleideter Mitarbeiter (vermutlich ein Berater) gab schwer nachvollziehbare Anweisungen und stoppte oft die fließende Fertigung. Hierbei handelte es sich vermutlich um eine Art Bandstopp, obwohl der Ball in keinster Weise beschädigt wirkte sondern lediglich einige Mitarbeiter zu Fall kamen. Hin und wieder zeigte dieser Berater auch eine rote oder gelbe Karte nach dem Bandstopp. Es muss sich hier wohl um Kanban-Karten gehandelt haben, da der Ball sofort wieder zur Stelle des Beraters geliefert wurde. Positiv sei anzumerken, dass die gesamte Anlieferung staplerfrei erfolgte.


    5S - Ordnung am Arbeitsplatz und visuelles Management:

    Der Boden des Arbeitsbereiches war im Wesentlichen grün gehalten und mittels weißer Linien in unterschiedlich große Bereiche eingeteilt. Fahrwege waren nicht zu erkennen. Große Kennzeichentafeln hinter den beiden Anlieferzonen verkündeten gut sichtbar den Stand der Anlieferung. Dies ist wohl der Grund, warum auf einen PC- Arbeitsplatz in den Anlieferzonen verzichtet worden ist. Schön ist das Eingangstor zum Anlieferbereich erkennbar. Es würde auch die Anlieferung extrem großer Bälle zulassen, da es verschiebbar ist.

    Im gesamten Bereich der Markierungen ist kaum Bürotätigkeit zu verzeichnen. Lediglich der schwarz gekleidete Berater versammelte hin und wieder nach einem akustischen Signal (einfach gelöst durch eine Pfeife) ein kleines Kaizen-Team um sich und stieß somit vermutlich einen Problemlöseprozess an. Hierbei schien das Team sehr intensiv über die oben schon erwähnten Kanban Karten diskutiert zu haben. Verbessernde Ergebnisse hieraus waren allerdings nicht zu erkennen.

    Verbesserungsvorschläge:

    Die beobachteten Abläufe verlangen nach radikalen Veränderungen. Die Arbeitsfläche ist zu groß und die zugesagten Lieferzeiten von 90 Minuten nicht erreichbar. Um die geplante Anlieferung von 3 Bällen zu erreichen, muss man im Moment von einer Lieferzeit von 5 Stunden ausgehen!

    Die beiden Mitarbeiter der Anlieferzonen sollten klare Zielvorgaben erhalten und die Anlieferung besser unterstützen. Der Ball Lieferant sollte allerdings dahin entwickelt werden, qualitativ hohe Bälle zu liefern. Damit könnte man auf diese beiden Mitarbeiter ganz verzichten.

    Zur Verbesserung der Lieferzeit ist auch zu prüfen, ob 

      1.  die Zahl der Bälle pro Mitarbeiter sinnvoll erhöht werden kann?
      2.  an den Längsseiten des Arbeitsbereiches ebenfalls Anlieferzonen eingerichtet werden können?
      3.  der Einsatz eines EDV-Systems mehr Transparenz in dem gesamten Ablauf erzeugt?
      4.  die Zahl der Berater erhöht werden kann?

    Diese kleine Geschichte hat sich - wie schon gesagt - nie zugetragen. Deswegen ist leider auch die Antwort des Vorstandvorsitzenden nicht bekannt.
    Sie soll in anschaulicher Form zwei Dinge darstellen: 

    • Man kann mit grundsätzlich guten Ideen - aber ohne jegliche Berücksichtigung der Situation in einem Unternehmen - Verbesserungsanstrengungen ins kabaretthafte verfremden.
      Wir nennen solche Dogmatiker scherzharft „Lean-Taliban".
    • Kreativität erzielt man besser in einem entspannten und manchmal auch lustigen Umfeld. Dies stört dabei in keinster Weise ernsthafte Anstrengungen zu Erreichung anspruchsvoller Ziele. Das genaue Gegenteil ist der Fall: es fördert sie sogar!

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  5. Fragen und Antworten rund um die Lieferfähigkeit


    Frage:
    Herr Stück, warum entstehen gerade beim Wachstum neue Engpässe?
    Antwort:
    Optimale Abläufe in einem Unternehmen korrespondieren sehr stark mit der Größe des Unternehmens. Ein Handwerksbetrieb ist anders organisiert als ein kleiner Mittelständler, dieser wiederum anders als ein größerer Mittelständler. Oftmals wird nun beim Wachstum die bewährte, aber für die neue Größe nicht immer optimale Organisation einfach „aufgeblasen“. Dies führt dann zu den organisatorischen Engpässen in der Produktion, aber auch der Administration und Organisation. Aus einem vormals einfachen, pragmatischen System wird schleichend ein schwer beherrschbares, hochkomplexes. Die Komplexität versuchen viele Unternehmen dann mit einem EDV System zu lösen.

    Frage:
    Kann ein EDV System denn die Komplexität beherrschbarer machen?
    Antwort:
    Nein, hier wird aus einer vermeintlichen Medizin eine höchst krankmachende Substanz. Es verschlimmert die Situation schon deswegen, weil oft noch eine Schattenwelt parallel zur EDV Welt aufgebaut wird - die geheimnisvollen Excel-Welten sind wahrscheinlich jedem bekannt. Hier hilft es nur, die alten Zöpfe konsequent abzuschneiden indem man die wesentlichen Abläufe im Unternehmen mit all ihren Fehlern beschreibt und zusammen mit den Mitarbeitern und natürlich dem Chef neu organisiert. Es ist schon erstaunlich, wie unfassbar manche Kunden danach vor ihrem "alten Ablauf" stehen.

    Frage:
    Warum wird exzellenter Lieferservice im Wettbewerbsumfeld immer wichtiger?
    Antwort:
    Wenn meine Lieferversprechungen nicht verlässlich sind, zwinge ich meinen Kunden zum Vorhalten von Reserven, um gegebenenfalls den Ausfall meiner Lieferungen zu kompensieren. Denn in der heutigen vernetzten Welt wäre mein Kunde – und wohl auch dessen Kunde – ohne diese Reserven selber nicht lieferfähig. Diese Reserven kosten sehr viel Zeit und Geld und summieren sich auf der gesamten Lieferkette zu gigantischen Beträgen auf – von den möglichen Pönalen und weiterem Verlust an Glaubwürdigkeit mal ganz abgesehen. Deswegen ist es auch nicht verwunderlich, dass nach meinen Erfahrungen ein Kunde in der heutigen Zeit eher eine etwas längere Lieferzeit akzeptiert, wenn der Liefertermin dann aber eingehalten wird.

    Frage:
    Hat sich aus Ihrer Sicht auch das Kundenverhalten geändert?
    Antwort:
    Dies ist ein zweiter wichtiger Aspekt, der besonders auch den privaten Konsum betrifft: die immer spontaner werdenden Kaufentscheidungen. Heute ist ein Kunde in den seltensten Fällen bereit zu warten – die Möbelindustrie mit ihren Lieferzeiten von 4-6 Wochen kann ein Lied davon singen. Ebenso wird die Fähigkeit zu Änderungen - auch noch kurz vor der Auslieferung - immer bedeutender, d. h. die Lieferflexibilität bekommt einen ganz anderen Stellenwert als bisher.

    Frage:
    Wie gehen Sie grundsätzlich vor, wenn ein Kunde bei Ihnen anfragt?
    Antwort:
    Sie finden die vier gängigsten Vorgehensweisen auf der 4L Homepage aufgeführt. Zwei davon möchte ich Ihnen hier gerne erläutern. Die meisten unser Kunden sind sich unsicher, ob sei mit den vorhandenen Ressourcen ein weiteres Wachstum absichern können oder einen größeren Auftrag hereinnehmen können. Wenn der mögliche Engpassbereich dem Kunden bekannt ist, können wir konkret mit den Mitarbeitern des Kunden das Thema angehen und lösen.

    Frage:
    ...und wenn Engpässe dem Kunden nicht transparent und bekannt sind?
    Antwort:
    Sind Engpässe nicht genau bekannt oder nicht erkannt – das ist oft dann der Fall wenn der Kunde wachsen möchte - machen wir zusammen mit den Mitarbeitern des Kunden einen sogenannten T-Check. Hier nehmen wir für eine wichtige Produktgruppe den gesamten Ablauf als Wertstrom auf und definieren dabei gemeinsam die notwendigen Handlungsfelder und Aktionen. In den meisten Fällen arbeiten wir danach in einzelnen Umsetzungs-Workshops - sogenannten Punkt-Kaizen – die auf der 4L Website genau wie der T-Check näher beschrieben sind.

    Frage:
    Was bedeutet dies betriebswirtschaftlich für Ihren Kunden?
    Antwort:
    In der Mehrzahl der Fälle gelingt die Lösung tatsächlich ohne Neueinstellungen und große Investitionen, so dass das Wachstum oder der Neuauftrag mit einer sehr interessanten Rendite aufschlägt.

    Frage:
    Herr Stück, warum legen Sie so viel Wert darauf, Ihr Know-how an Ihre Kunden weiterzugeben?
    Antwort:
    Um Ihre Frage zu beantworten, möchte ich wieder einen kleinen Vergleich heranziehen. Nehmen wir an, Sie kaufen sich ein Auto, um Ihre Mobilität zu verbessern. Um das Auto zu nutzen, können Sie sich entweder einen Chauffeur leisten oder den Führerschein machen. In beiden Fällen können Sie Ihre Beweglichkeit verbessern. Wenn Sie den Führerschein machen sind Sie hinterher in der Lage, selber zu fahren und werden täglich mehr Fahrpraxis erwerben. Das Wort „Erfahrung“ leitet sich nicht ohne Grund von "Fahren" ab.
    4L ist kein Chauffeur. Wir helfen Ihnen dabei, den Führerschein zu machen!

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  6. Kurze Workshops statt langer Projekte - der Unterschied in unserer Vorgehensweise

    Ein Großteil der Attraktivität der 4L liegt in der Transparenz und Kalkulierbarkeit von Kosten, Zeitaufwand und Ergebnissen.

     
    Warum ist das so?

    Die Grundbausteine unserer Vorgehensweise sind auf Ihr Unternehmen und an Ihren Zielen ausgerichtete maximal einwöchige Umsetzungs-Workshops - statt monatelanger Beratungsprojekte.

    Etwa 95% der Aktivitäten beim Kunden laufen über klar beschriebene Dienstleistungs-Produkte ab. Deren Einsatz kann man sich wie einen Boxenstopp beim Autorennen vorstellen. Es muss nicht lange nach dem richtigen Reifen gesucht oder das Benzin aus dem Keller geholt werden - es ist alles zur richtigen Zeit am richtigen Platz. Und genau wie bei einem Boxenstopp trainieren wir mit unseren Kunden die Abläufe, um somit das notwendige Wissen aufzubauen.

    Die meisten Rennen werden deswegen auch in der Boxengasse entschieden.

    Dass unsere Kunden dennoch keinen "Einheitsbrei" bekommen, liegt an der individuellen Kombination dieser Produkte zu einer kundenspezifischen Lösung. Wir nennen diese "Verbesserungs-DNA". Genau wie die biologische DNA ein Lebewesen exakt beschreibt, ergeben Abfolge und Kombination der Produkte bei der Verbesserungs-DNA eine exakte Beschreibung des individuellen Lösungsweges. Dies macht zu Beginn einer Zusammenarbeit die gemeinsame Planung sehr einfach und überschaubar. Unsere Kunden wissen dabei genau, wann sie welche Ergebnisse und Effekte erhalten, und wann sie was vor- und nachzubereiten haben.

    Die gemeinsame Planung ist dabei niemals in Stein gemeißelt, denn sie wird in festen Abständen überprüft. Bei Bedarf werden Bausteine ausgewechselt, herausgenommen oder ergänzt.

    Die Kundenausrichtung geht sogar noch weiter als man es vom Kauf eines Autos kennt. Wir passen selbst Karosserie und Fahrgestell individuell an und geben unseren Kunden dabei die Möglichkeit
    - ja, wir erwarten es sogar von ihnen - "ihr" Auto mitzubauen.

    Genauso wie beim Autokauf über den Preis für das Auto gesprochen wird und nicht über die Kosten unbestimmter Blechmengen und sonstiger Einzelteile, arbeiten wir mit festen Produktpreisen und nicht mit Tagessätzen. Alle anfallenden Kosten wie beispielsweise Reisekosten- und -spesen sind darin bereits enthalten.

    Die verbleibenden 5% der Aktivitäten, die wir nicht über unsere Dienstleistungs-Produkte abdecken, stimmen wir im Einzelfall mit unseren Kunden ab.


    Wie sehen nun die Inhalte und Schwerpunkte unserer Produkte aus?


    Allen Produkten gemeinsam ist

    • eine feste Vereinbarung von Zielen/Ergebnissen mit Ausrichtung auf das Kunden-Unternehmen
    • eine Checkliste zur Vor- und Nachbereitung für den Kunden
    • eine Workshop-Dauer von 3 bis max. 5 Tagen
    • die "geprüfte Technik" - unsere Produkte haben sich seit Jahren in der Beratung bewährt


    sowie

    • eine Teilnahme von 6 bis max. 12 Mitarbeitern des Kunden, die zu 1/3 aus dem Fachbereich, zu 1/3 aus Nachbarbereichen kommen und zu 1/3 gar nichts oder nur sehr wenig mit dem Fachbereich zu tun haben (Das sind die kritischen Fragesteller!)
    • ein Basistraining für die Teilnehmer, um Verschwendungen und Engpässe zukünftig schneller zu erkennen
    • ein Coaching der Teilnehmer
    • "Kreativität vor Geld" bei der Umsetzung - hierbei werden besonders die Ideen umgesetzt, die bereits in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter vorhanden sind. Somit schaffen wir Nachhaltigkeit, Anerkennung und Fixiern das Wissen in Ihrem Unternehmen -


    Thematisch haben wir unsere Produkte in 4 Kategorien eingeteilt:

    1. Punkt-Kaizen als Umsetzungsworkshop in Produktion, Logistik und Instandhaltung sowie den administrativen Bereichen wie Vertrieb, Controlling, Einkauf etc.
    2. T-Check für Verbesserungspotenziale im Unternehmen und Hinterfragen von geplanten Investitionen
    3. Visions- und Strategieworkshops (Hoshin Planning, Policy Deployment) zur Schaffung eines gemeinsames Verständnisses über die Unternehmens- und Bereichsziele. Die notwendigen Aktionen, die jedes Führungsmitglied zu tun und auch zu lassen hat, werden ebenfalls definiert
    4. Führungskräfte-Training zur täglichen Verbesserung der Abläufe und spielerische Simulation des Aufbaus eines sehr lieferfähigen Unternehmens mit "4L reell"


    Weitere Informationen senden wir Ihnen gerne zu. Benutzen Sie hierzu bitte unser Kontaktformular!

    Vielen Dank!

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  7. Lebenslauf Reinhard Stück

    Lindenbadstraße 14, 72622 Nürtingen
    Dienstl. +49 (0) 160 86 15923

    Familienprofil:

    Reinhard Walter Stück, geboren am 15.03.1957 in Bebra, Hesssen
    Sohn des Marineoffiziers Wolfgang Stück und der Hausfrau Ursula Stück.
    zwei Kinder: Jan-Oliver geb. 1987, Alexandra geb. 1989

    seit 11.11.2011 verheiratet mit Andrea Reinhard-Stück, kaufm. Ltg. der 4L Beratung für KMU

    sonst. Stichworte: komplizierte Dinge einfach machen, Jogging, Lesen, Radtouren, PC, Familiengeschichte, Zusammenhänge in der Geschichte, Spaß am Job

    Ausbildungs- und Berufsprofil:

    1979 - 1982

    Ausbildung zum Dipl.-Ing. Feinwerktechnik an der Fachhochschule Wilhelmshaven; Schwerpunkt Mess- u. Regelungstechnik; Abschlussexamen mit der Gesamtnote "gut"

    1982 - 1983

    Mitglied der Nachwuchsgruppe&Projektarbeit in der der damaligen Daimler-Benz AG

    1983 - 1987

    Sachbearbeiter (ab 1984 Leiter) im Bereich "Qualitätssicherung Motorenbau" im DB-Werk Mannheim, hier u. a.: Einführung d. statistischen Prozesskontrolle, Entwicklung neuer kosten- u. qualitätsoptimierter Fertigungs- u. Montageverfahren - 120 MA

    1987 - 1990

    Leitung „Qualitätssicherung Omnibusmontage", hier u.a.: Konzeption u. Aufbau einer Omnibusprüfstrecke, Leitung des Anlaufprojektes für den neuen Reisebus O 404, Leitung des Projektes "Reduzierung G&K-kosten" - 100 MA

    1990 - 1992

    Leitung "Produktion Omnibus/Fertigmontage", hier u.a.: Entwicklung und Umsetzung neuer Montagekonzepte im Sinne "Lean Production", produktionstechnische Verantwortung für die erfolgreichen Serienanläufe neuer Reisebus O 404 , Kombibus O 408 und Niederflurgelenkbus 0 405 NG - 1000 MA

    1992 - 1995

    Wechsel innerhalb der damaligen Daimler-Benz AG zur TEMIC Telefunken Kabelsatz GmbH, Planung und Aufbau der Auslandsfertigung, Aufbau und Leitung des Profitcenters "FORD" mit eigenem Werk in MG (1993) und einer Umsatzverantwortung von 27 Mio. DM (1995), in dieser Funktion und als Leiter QM Mitglied der Geschäftsleitung der TEMIC TKS GmbH - ca. 200 MA, nach Verkauf der Aktivitäten an Fa. Autokabel Hausen Wechsel zur Adtranz-Schienenfahrzeuge

    1995 - 1997

    VP Production Processes in der DB-Tochter Adtranz - Schienenfahrzeuge, Berlin, hier u.a. Koordinierung der weltweiten Produktionskapazitäten und -systeme

    1997 - 1999

    Leitung Produktion und Logistik der Adtranz Werke Hennigsdorf und Kassel, hier u. A. Leitung des Projektes „Site Concentration Deutschland" mit Neuausrichtung der Fertigungstandorte und Produktallokationen - 500 MA

    1999 - 2001

    VP Business Development Mainline in der Adtranz Holding, Berlin, hier u. A. Aufbau ein weltweiten Spartenorganisation im Bereich Fernverkehr, Leitung des Projektes "Site Concentration Adtranz" mit Neuausrichtung der Fertigungstandorte und Produkt-Allokationen, mit Verkauf der Adtranz an Bombardier Wechsel als

    2001 - 2004

    Senior Manager MPS-Office im DaimlerChrysler Werk Bremen, erfolgreiche Einführung des Produktionssystems und Aufbau von Lean Manufacturing Kompetenz - 30 MA

    2004 - 2006

    Managing Accociate der Lean-Manufacturing-Consulting GmBH - Leitung des Bereiches Lean-Manufacturing Excelence mit 10 Lean-Consultants - Projekte: Einführung Produktionssystem im DCH Werk Vitoria, Neuausrichtung des Tauschmotorengeschäftes etc. - 10 MA

    2006 -2009

    Director Consulting Europa/Deutschland, TBM Consulting, Durham NC bzw. Genf Schweiz, Focus: Verdoppelung Geschäftsvolumen in Europa, Aufbau Geschäft D,A,CH mit Schwerpunkt diskrete Herstellungsunternehmen KMU - 10 MA

    2009

    Inhaber des Unternehmensberatung „4L“ und Gründung eines Dienstleisternetzwerkes für den Mittelstand – „Verschwendung in Wertschöpfung umwandeln“ ,Verbesserung von Lieferzeit, Liefertreue, Lieferqualität und Lieferflexibilität, Schwerpunkt diskrete Herstellungsunternehmen KMU - Spezialist für Fördermittel und Zuschüsse für KMU

    2010

    Gründung des Vereins "Fördermittel-Cafe e. V." zusammen mit Freunden und Partnern aus verschiedenen Dienstleistungsunternehmen. Motto: "Freude am Unternehmen"    


    Sonst. Profil:

    Internationale Erfahrungen, 25Jahre Tätigkeit in Führungspositionen, fundierte Erfahrung bei der Unterstützung der mittelständischen Industrie, PC-Anwendungen, Englisch (verhandlungssicher), hervorragende Kommunikationsfähigkeiten, hohe soziale Kompetenz, finanzielle Unabhängigkeit

     

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  8. Pressemitteilung zur 4L Gründung

    4L-Gruppe zeigt neue Wege zur „lernenden Fabrik":

    Neue Strategien für wachsende Unternehmen zur Anpassung an veränderte Marktsituationen

     

    • Erhöhte Lieferfähigkeit durch kreative Lösungswege und Prozess-Vereinfachung
    • Steigerung von Effizienz, Qualität und Umsatz
    • Nachhaltigkeit durch Selbstlernprozesse

     

    Ein ganzes Paket innovativer Strategien zur Überwindung schwieriger Produktions- und Liefersituationen bietet jetzt die 4L-Gruppe mit Sitz im baden-württembergischen Nürtingen. Zum 1. September 2009 neu gegründet, ist die 4L-Gruppe unter Leitung von Dipl.-Ing. Reinhard Stück spezialisiert auf die kompetente Unterstützung mittelständischer Produktionsbetriebe.

    Das Leistungsspektrum der 4L-Gruppe versetzt produzierende Unternehmen sehr schnell in die Lage, ihre Liefer-, Produktions- und Organisationsabläufe rationell zu gestalten und damit zügig auf veränderte Marktsituationen zu reagieren. Dabei liegt die Stärke der 4L-Gruppe neben Beratung und Strategie-Entwicklung vor allem auf dem dritten wichtigen Teil ihres Geschäftsmodells - in der praxisbezogenen Umsetzung der vorgeschlagenen Lösungswege.

     „4 L" steht für die Steigerung von Liefertreue, Lieferzeit, Lieferfähigkeit und Lieferflexibilität in wachsenden Unternehmen des produzierenden Gewerbes. Die 4L-Gruppe greift überall dort wirksam ein, wo bei produzierenden Unternehmen die Lieferfähigkeit an oberster Stelle der Prioritäten-Skala steht, diese jedoch durch unterschiedlichste Faktoren in ihrer Effizienz stark eingeschränkt ist.

    Im Fokus stehen kompetente und praxisnahe Lösungen, wenn die bisherigen Organisations-, Produktions- und Logistikstrukturen plötzlich zu kompliziert, undurchsichtig oder gar unbeherrschbar werden - und damit einfach nicht mehr „passen".

    Der erfahrene und kompetente „Blick von außen" ermöglicht ein rasches Entdecken von Wettbewerbsvor- und -nachteilen. Wenn kreative Lösungen eher gefragt sind als kostenintensive Umstrukturierungsmaßnahmen, greift die 4L-Gruppe zu ihren bewährten Mitteln der Vereinfachung und dadurch besseren Verzahnung von Geschäfts- und Produktionsabläufen.

    Die Vorgehensweise basiert auf einer großen Zahl selbst entwickelter Analyse-Methoden wie dem „T-Check", Punkt-Kaizen-Workshops oder 4L-Strategieworkshops. Damit können interne Missstände, Lieferengpässe und andere Verschwendungsquellen von Zeit oder Material schnell erkannt und zielgerichtet beseitigt werden. Gleichzeitig werden Führungskräfte auf die unternehmensinterne Fortführung der von 4L eingeleiteten Prozesse umfassend vorbereitet.

    Im Zentrum der Umsetzung stehen dabei stets der gezielte Einsatz der vorhandenen Fachkräfte und die bestmögliche Nutzung des in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandenen Verbesserungspotentials. Am Ziel steht die Entwicklung eines optimalen Material- und Informationsflusses, der die Verschwendung von Ressourcen verhindert und zu einer Verkürzung der Durchlaufzeiten in der Lieferkette führt.

    Gerade in der Ausbauphase von Unternehmen ist dies ein Garant für die erfolgreiche Schaffung eng verzahnter Abläufe in Organisation, Produktion und Logistik. Unter konsequenter Ausnutzung aller zur Verfügung stehenden Fördermöglichkeiten führt 4L diese Unternehmen schnell zum zukunftsfähigen Ausbau und zu einer nachhaltigen Sicherung von Wettbewerbsvorteilen.

    Schnelle Reaktion und permanente Erreichbarkeit mit dem Ziel einer zügigen Steigerung von Effizienz, Qualität und Umsatz - dafür garantiert Inhaber Reinhard Stück. Der Diplom-Ingenieur aus Bremen verfügt über langjährige Praxiserfahrung. Die nachhaltige Verbesserung von Produktions-, Organisations- und Logistikabläufen hat er über viele Jahre in hochrangigen Führungspositionen bei Unternehmen der produzierenden Industrie erfolgreich umgesetzt. Seit fünf Jahren stellt er mittelständischen Unternehmen sein umfassendes Know-how als Berater bei Neu- und Umstrukturierungsprozessen zur Verfügung. „Ich gebe wachsenden Unternehmen das richtige Werkzeug in die Hand, um erfolgreich am Markt bestehen zu können," beschreibt Stück seine Philosophie. Und weiter: „Die nachhaltige Ausrichtung liegt in Selbstlernprozessen. Ich sehe meine Aufgabe darin, Unternehmen mit meiner Erfahrung neue, alternative Straßen zu zeigen, auf denen sie sicher zum Erfolg fahren."

    Weitere Informationen finden Sie im Internet unter www.4l-gruppe.de

    Die 4L-Gruppe mit Sitz in Nürtingen (Deutschland) ist spezialisiert auf die Steigerung von Liefertreue, Lieferzeit, Lieferfähigkeit und Lieferflexibilität in wachsenden Unternehmen der produzierenden Industrie. Im Fokus steht die Verzahnung interner Organisations-, Produktions-, Logistik- und Geschäftsprozesse durch Vereinfachung der Abläufe. Inhaber ist Dipl.-Ingenieur Reinhard Stück (52), verheiratet, zwei Kinder. Zuletzt als Direktor bei TBM Consulting tätig, setzt sich der frühere Leiter Omnibus-Montage der heutigen Daimler AG heute als Berater mittelständischer Unternehmen für die Verbesserung von Lieferprozessen ein. Große Erfolge verzeichnete er zuvor in unterschiedlichen Führungspositionen bei Firmen wie Temic, Adtranz und MBTech Consulting.

    Ihr Ansprechpartner:

    4L-Gruppe
    Reinhard Stück Produktions- und Lieferprozesse
    Lindenbadstraße 14
    D-72622 Nürtingen

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  9. "Fördertöpfe werden zu wenig genutzt“ - Interview in der Nürtinger Zeitung vom 9.1.2010

    „Fördertöpfe werden zu wenig genutzt" 

    Der Unternehmensberater Reinhard Stück rät Firmen zu mehr Mut, staatliche Fördermittel zu beantragen VON HENRIK SAUER NürtingerZeitung vom 9.1.2010 

    NÜRTINGEN. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie diesen können staatliche Fördermittel für Firmen hilfreich sein. „Es gibt eine große Menge an Fördermitteln, speziell für Mittelständler und Firmengründer, die sich teilweise sehr gut miteinander kombinieren lassen", sagt der Unternehmensberater Reinhard Stück aus Nürtingen, der sich auf dieses Thema spezialisiert hat. Allein: Die Fördertöpfe würden viel zu wenig in Anspruch genommen, hat er festgestellt. Dabei, so Stück, könne das staatliche Fördergeld sogar dazu beitragen, von den Banken leichter Kredite zu bekommen.

    Herr Stück, Sie sagen, Fördermittel von Bund oder Land würden von den Betrieben zu wenig genutzt. Woran liegt das?

    Mein Eindruck ist, dass Förderprogramme noch immer den Makel des „Amtsschimmels" haben. Daran ist meines Erachtens die Aufmachung der Programme mit schuld, weil die Broschüren oder Internet-Auftritte eher abschreckend oder verwirrend wirken. Dabei ist der bürokratische Aufwand sehr begrenzt und nicht vergleichbar mit den bürokratischen Monstern der Vergangenheit. Der Hauptgrund ist aber sicherlich, dass die Leute die Programme einfach nicht kennen und gar nicht wissen, was alles gefördert werden kann. So wird der Begriff „Innovation" von vielen Unternehmern zu stark auf klassische Entwicklungsprogramme begrenzt gesehen, was so nicht stimmt. Selbst innovative Dienstleistungen und Prozessveränderungen können gefördert werden, wenn man weiß, wie es geht.

    Was kann zum Beispiel alles gefördert werden?

    Im Rahmen des Konjunkturpakets II der Bundesregierung wurde zum Beispiel das Programm ZIM für mittelständische Betriebe bis 1000 Mitarbeiter erweitert. Der Topf ist mit 1,5 Milliarden Euro gefüllt geworden. Die Idee von ZIM ist es, den Innovationsstandort Deutschland zu fördern. Das Programm ist sehr weit gefasst. Ein gefördertes Projekt, das gerade umgesetzt wird, ist zum Beispiel ein System, das Touristen punktgenau zu besonderen Attraktionen bis hin zu einzelnen Skulpturen führen kann. Das ist ein Netz von kleinen Dienstleistungsfirmen, die das machen. In den meisten Firmen gibt es Pläne für neue Entwicklungen, bei denen man aber momentan zögert, ob man es machen soll. ZIM möchte hier einen Schub geben. Oft sind es ganz einfache Innovationen. Man sollte den Mut haben, zu probieren, eine Förderung zu bekommen.

    Wie viel Fördergeld kann man bekommen?

    Kleinere Firmen können bei diesem Programm bis 40 Prozent der Personalkosten für Entwicklungen als nicht rückzahlbare Zuschüsse bekommen, größere Unternehmen 25 Prozent. Im Maximalfall gibt es 350 000 Euro, aber das erreicht praktisch kein Mittelständler. Leider hat meine Recherche bei Unternehmen und Verbänden ergeben, dass dieses Programm in unserer Region recht unbekannt ist und wenig genutzt wird.

    Es gibt eine schier unüberschaubare Menge an Fördermitteln, die sich teilweise sehr gut miteinander kombinieren lassen. Die Firmen zum Beispiel, die dieses Jahr beim Innovationspreis des Landkreises Esslingen mitgemacht haben, die sollten wissen, dass es dafür Fördermittel gibt.

    Welche weiteren Förderprogramme gibt es?

    Es gibt zum Beispiel eine Beratungsförderung für kleine und mittlere Unternehmen, bei der man Zuschüsse bekommen kann für die Analyse der Unternehmenssituation oder für Beratungen hinsichtlich wirtschaftlicher oder technischer Fragen. Das Land Baden-Württemberg fördert zum Beispiel Frauen im ländlichen Raum, die sich selbstständig machen möchten.

    Sehr interessant für die hiesigen Betriebe ist das Programm DEMEA. Dabei geht es darum, den Materialeinsatz in Produktion und Logistik zu reduzieren. Gefördert wird hier die Beratung, die Analyse der Prozesse und der Aufbau eines neuen Materialkonzepts. Bis zu 70 Prozent der Kosten können gefördert werden, maximal 100000 Euro. Es geht dabei um Kosteneinsparung. Laut DEMEA - das ist die Deutsche Material Effizienz Agentur - haben Unternehmen im Schnitt Potenziale zur Verbesserung der Umsatzrendite von 2,5 Prozent ausgewiesen. Interessant ist dies auch deswegen, weil die Ergebnisse ohne Personaleinsparungen erreicht werden. Die sensiblen Personalthemen sind hierbei gar nicht tangiert. Und: Kreditvergaben für Investitionen aus diesen Projekten werden erleichtert. Die Kreditanstalt für Wiederaufbau zum Beispiel hat ein sehr hohes Vertrauen in die geförderten Projekte, weil diese den harten Test der Prüfung durch die Demea durchlaufen haben. Man kann also auf pfiffige Weise die Kreditklemme entschärfen und wird dabei sogar noch gefördert.

    Stichwort Banken: Dort müsste man doch über solche Förderprogramme Bescheid wissen und die Kunden darauf hinweisen.

    Meine Vermutung ist es, dass bei vielen Banken diese Fördertöpfe nicht bekannt sind oder auch als Konkurrenz gesehen werden, damit die Innovationen mit eigenen Krediten finanziert werden. Dabei lässt sich beides doch kombinieren: Die Banker sagen, sie könnten dem Betrieb kein Geld mehr geben, weil nicht genug Sicherheiten da sind. Wenn der Betrieb jetzt aber zum Beispiel ZIM-Zuschüsse bekäme, dann sähe dies ja wieder anders aus.

    Mancher Unternehmer hat womöglich auch Skrupel, auf Fördermittel zuzugreifen, weil er sich sagt, dass da vielleicht ein Haken an der Sache ist?

    Die Mitarbeiter der Agenturen, die die Fördermittel ausgeben und darüber befinden, haben ein Interesse daran, die bewilligten Gelder in die Unternehmen zu bringen, denn daran werden sie gemessen. Das ist der Charme dieser Programme: Wenn man sie beantragt, kommt man nicht als Bittsteller, sondern gewissermaßen als Unterstützer

     

    Zur Person

    Reinhard Stück

    Reinhard Stück ist Unternehmensberater und wohnt seit zwei Jahren in Nürtingen. Anfang September hat er sich selbständig gemacht. Der  52-Jährige unterstützt mittelständische Unternehmen dabei, Lieferzeiten zu reduzieren. Zusammen mit Kollegen aus Reutlingen hat er ein Fördermittel-Cafe im Internet eingerichtet, eine Informationsplattform, in der die Möglichkeiten der Mittelstandsförderung umfassend wie möglich aufgelistet werden, so Stück.

     

     

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  10. "Fördertöpfe sind auch 2011 gut gefüllt" - Interview in der Nürtinger Zeitung vom 5.1.2011

    Unternehmensberater Reinhard Stück: Von staatlichen Fördergeldern profitieren neben den Firmen auch die Kommunen

    VON HENRIK SAUER NürtingerZeitung 5.1.2011

    NÜRTINGEN. Die staatlichen Fördermittel werden von den hiesigen Betrieben zu wenig in Anspruch genommen, sagte der Nürtinger Unternehmensberater Reinhard Stück vor einem Jahr im Interview mit unserer Zeitung. Daran hat sich bis heute wenig geändert, konstatiert er jetzt: "Es gibt da nach wie vor eine große Zurückhaltung." Dabei könnten mit dem Geld vom Staat nicht nur die Firmen einen großen Teil ihrer Entwicklungskosten decken - auch die Kommunen profitierten davon, wenn ihre ansässigen Unternehmen staatliche Fördergelder bekommen.

    Über Gewerbesteuereinnahmen nämlich, sagt Reinhard Stück. Denn die gewährten staatlichen Gelder sind steuerpflichtig. "Pro genehmigtem Antrag fallen für eine Kommune, je nach Hebesatz, zirka 13 000 Euro Gewerbesteuer-Einnahmen an", so Stück, der zusammen mit sechs Kollegen den Verein "Fördermittel-Café" betreibt, der sich zum Ziel gesetzt hat, über dieses Thema zu informieren.

    Viele Gemeinden hätten dies noch nicht erkannt. "Die meiste Energie der Wirtschaftsförderung wird in Grundstücksmanagement gesteckt", so der Unternehmensberater: "Dabei können über Gewerbesteuer-Einnahmen aus Fördergeldern indirekt finanzielle Mittel des Bundes auf die Kommunen umgeschichtet werden." Sie müssten deshalb ein Interesse daran haben, ihre Firmen über die Möglichkeiten, an Fördergelder zukommen, zu informieren, findet Stück. Etliche kleine Gemeinden seien diesbezüglich pfiffiger als manch große Kommune, so seine Erfahrung. In Eningen/Achalm und Engstingen auf der Alb zum Beispiel gebe es entsprechende Projekte wie kostenlose Infoabende, aber auch Kirchheim sei da sehr aktiv.

    Erfolgreiche Unternehmen mit innovativen Produkten belebten die Wirtschaftsentwicklung einer Kommune, nicht zuletzt durch die Sicherung von Arbeitsplätzen, sagt Stück. Um Fördermittel zu generieren, sei es auch oft hilfreich, Themen in einer Gemeinde zu bündeln, wie zum Beispiel zur Elektromobilität oder zum Müllrecycling. Einzelne Firmen alleine schafften dies oft nicht: "Da muss man die Firmen an der Hand nehmen", sagt er. Auch die Zusammenarbeit mit Hochschulen könne interessante Zuschussmöglichkeiten ergeben.

    Dass die staatlichen Förderprogramme so wenig in Anspruch genommen werden, liegt nach seiner Einschätzung zum einen am verhältnismäßig großen bürokratischen Aufwand, aber auch an einer Ungläubigkeit, Geld vom Staat kostenlos zu bekommen, die weit verbreitet sei. Dabei, so Stück, seien noch genug Fördermittel vorhanden. So sei das "Zentrale Innovationsprogramm für den Mittelstand (ZIM)", das im Rahmen des Konjunkturpakets II aufgelegt wurde, nun bis 2013 verlängert worden. Die Budgetmittel für 2011 seien um 76 Millionen auf 390 Millionen Euro erhöht worden. Ab 2012 gehe der Bund in seiner mittelfristigen Finanzplanung von bei ZIM von jeweils 500 Millionen Euro aus.

    Betriebe bis 250 Mitarbeiter können dabei einen Personalkostenzuschuss für die Entwicklung eines neuen Produkts bekommen, je nach Größe des Unternehmens bis zu 140 000 Euro. "Das ist deswegen hochattraktiv, weil man die Mitarbeiter ja ohnehin auf der Gehaltsliste hat", so Stück. Darüber hinaus könne man noch einen Zuschuss für verschiedene Dienstleistungen, wie z. B Markteinführungskosten bis 25 000 Euro bekommen. "Um auf diese Summe als Umsatzrendite zu kommen, müsste man 2,5 Millionen Umsatz erwirtschaften", rechnet Reinhard Stück vor.

    Interessant sei auch das Programm der Deutschen Materialeffizienz-Agentur (DEMEA) zur Förderung neuer Materialkonzepte im Betrieb, um die Materialkosten zu senken. Bis zu 70 Prozent der Beratungs- und Analysekosten könnten hier gefördert werden, maximal 100 000 Euro. Auch bei Kreditverhandlungen mit Banken seien bewilligte Fördermittel ein gutes Argument, so Reinhard Stück, weil die Projekte von den Experten der Agenturen geprüft seien, die ein hohes Vertrauen genössen. "Es wird viel mehr gefördert, als allgemein bekannt ist", macht Stück Betriebsinhabern Mut, eine Förderung zu beantragen. Der Verein Fördermittel-Café habe im vergangenen Jahr allein im Nürtinger Raum fünf Fördermittelanträge mit einem Zuschussvolumen von rund 600 000 Euro abgewickelt. Eine orthopädische Hilfe für spastisch gelähmte Kinder gehörte dazu, ebenso eine Materialumstellung in einem Maschinenbauunternehmen, um Verfahren zu beschleunigen. Die Möglichkeiten seien vielfältig: "Es gibt praktisch keine Idee, die man nicht so beschreiben kann, dass sie nicht gefördert wird."

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  11. "Die Menschen für E-Mobilität begeistern" - Interview in der Nürtinger Zeitung vom 7.1.2012

    Die beiden Nürtinger Reinhard Stück und Monika Lauer leiten die neu gegründete Landesvertretung des Bundesverbands E-Mobilität

    In der Elektromobilität liegt die Zukunft, davon ist Reinhard Stück überzeugt. Der Nürtinger Unternehmensberater leitet zusammen mit Monika Lauer, der ehemaligen Wirtschaftsförderin in Nürtingen, seit Kurzem die Landesvertretung Baden-Württemberg des Bundesverbands E-Mobilität. Ihr Ziel: Das Thema den Menschen näherbringen.

    VON HENRIK SAUER Nürtinger Zeitung 7.1.2012

    NÜRTINGEN. Die E-Mobilität in die Fläche zu tragen, hat man sich bei dem 2009 gegründeten Bundesverband auf die Fahnen geschrieben. Nach Landesvertretungen in Bayern, Nordrhein-Westfalen, Hessen und in Mitteldeutschland gibt es seit wenigen Wochen auch im Ländle eine Vertretung. "Wir sind kein Verband der Autoindustrie, sondern ein Mobilitätsverband", betont Reinhard Stück, der die Landesvertretung zusammen mit Monika Lauer ehrenamtlich leitet. Der Bundesverband hat inzwischen rund 200 Mitglieder, mit steigender Tendenz.

    Einrichtung eines E-Mobilitätszentrums geplant

    Der Verband will eine Plattform sein für möglichst viele Akteure, die sich auf dem Gebiet der E-Mobilität engagieren. "Viele Firmen stehen am Sprung zur E-Mobilität und fragen sich, wie kann ich mich einbringen", sagt Monika Lauer. Elektromobilität sei viel mehr als nur eine Batterie und ein Elektromotor: "Das reicht von der Energieerzeugung über den Betrieb einer Ladestation bis hin zu Vertriebsmodellen oder Fragen der Entsorgung." Man richte sich gezielt an kleine und mittlere Firmen und unterstütze sie zum Beispiel bei der Vermarktung. Auch die Vernetzung sei ein ganz wesentlicher Aspekt. "Kleine Firmen allein können diese Lobbyarbeit nicht leisten", weiß Monika Lauer.

    Denn eines ist für die beiden klar: Ein Erfolg wird die E-Mobilität nur, wenn es sich für die Firmen kommerziell lohnt. Ihnen schwebt deshalb die Einrichtung eines E-Mobilitätszentrums vor, so zumindest die vorläufige Bezeichnung. Firmen sollen sich dort präsentieren können und Bürger sich informieren. "Die E-Mobilität soll erkennbar, erfahrbar und erlebbar sein", formuliert es Reinhard Stück. Aber auch Platz für Vorträge, Präsentationen oder Schulungen rund um dieses Thema soll dort sein. "Es geht um die Gesamtheit des Themas. Mitarbeiter von Werkstätten zum Beispiel brauchen bei Elektrofahrzeugen ganz neue Kenntnisse", so Monika Lauer.

    "Das ist unser erklärtes Ziel für Baden-Württemberg, ein solches Zentrum zu schaffen", sagt Reinhard Stück: "Es wäre ein Pilotprojekt, damit wären wir Trendsetter."

    Bezüglich eines Standorts für das Elektromobilitätszentrum sei man derzeit in Gesprächen mit Kirchheim und Neckarsulm. "Von dort gibt es Signale, dass man erkannt hat, dass einer Kommune bei der E-Mobilität eine wichtige Rolle als Triebfeder zukommt", sagt Reinhard Stück: "Mit ihrer Bereitschaft, sich zu engagieren, steht und fällt das Thema." Von der Förderung der dezentralen Energieversorgung bis hin zur Umrüstung der kommunalen Fahrzeuge als Vorbild – für Kommunen gebe es hier viele Gestaltungsmöglichkeiten.

    Auch Nürtingen käme als Standort für solch ein Zentrum durchaus in Frage, sagt Monika Lauer. Es gibt die HfWU mit ihrem Institut für Automobilwirtschaft (dessen Leiter Willi Diez seit Kurzem Mitglied im Projekt-Rat für das Schaufenster Elektromobilität in Baden-Württemberg ist) oder die Stadtwerke, die im Bereich E-Mobilität bereits aktiv sind. Und es gibt einige innovative Firmen im näheren Umkreis, die sich mit erneuerbaren Energien oder E-Mobilität beschäftigen.

    Überzeugungsarbeit steht bei Monika Lauer und Reinhard Stück momentan an oberster Stelle ihrer Tätigkeit. "Manche Bürgermeister sind offen, aber noch abwartend. Da gilt es noch, eine kritische Masse zu überwinden", berichtet Reinhard Stück. Auch mit zahlreichen Firmen sind sie im Gespräch. Man hofft, ein bis zwei Zugpferde an Unternehmen für das E-Mobilitätszentrum zu gewinnen, damit andere nachziehen. Denn natürlich müsse dort auch etwas los sein, damit es wahrgenommen wird. "Das braucht Zeit", ist sich Reinhard Stück bewusst. Ihm schwebt vor, idealerweise noch dieses Jahr mit einem solchen Zentrum an den Start gehen zu können.

    Der 54-jährige Reinhard Stück hat als Unternehmensberater einen seiner Schwerpunkte in Fördermitteln für kleine und mittelständische Unternehmen. Unter anderem ist er Vorsitzender des Vereins Fördermittel-Café e.V., der seinen Sitz in Reutlingen hat. Über dieses Thema kam der Kontakt zum Bundesverband E-Mobilität zustande und schließlich von dort die Anfrage, eine Landesvertretung zu gründen. "Ich wollte das aber nicht alleine machen", so Stück. Er tat sich mit Monika Lauer zusammen, die nach ihrer Tätigkeit als Wirtschaftsförderin der Stadt Nürtingen sich als Beraterin für steueroptimierte Altersvorsorge für Unternehmer und leitende Angestellte selbständig gemacht hat. Auch sie ist von der Zukunft des Themas E-Mobilität überzeugt: "Das möchte ich gerne aktiv mitgestalten."

    Momentan sei es noch so, dass bei der Diskussion über Elektromobilität meist die Rede davon sei, was alles noch nicht gehe und wo es hakt, so Reinhard Stück: "Wir wollen dagegen zeigen, was bereits geht, und dass diese Technologie Spaß macht."

     

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